Las Prioridades en la Gestión de Riesgo Operacional

En la mayoría de las organizaciones donde se han incorporado prácticas de riesgo operacional, el primer cuestionamiento que se hacen es ¿por dónde empezar?; ¿porqué allí y no en otra parte? y si; ¿siempre va a ser ese el camino? Estas preguntas no pueden ser respondidas por nadie inmediatamente sin haber realizado un análisis breve, pero concreto del flujo de ingresos de la organización; pues de no hacer este análisis, estará basándose en aspectos meramente teóricos y con una alta probabilidad de que las respuestas dadas no sean muy cercanas a la realidad organizacional. La mayoría de la bibliografía que trata la evaluación de los riesgos operacionales coincide que ésta debe ser aplicada a los procesos, con lo cual estamos de acuerdo. También indican que son los procesos más importantes de la organización, los cuales deben ser considerados a la hora de aplicar las evaluaciones de riesgo; con lo cual también estamos de acuerdo. Sin embargo ¿cómo sabemos cual es el más importante sin caer en las subjetividades de los dueños de los procesos? Realmente las respuestas a todas estas preguntas se encontraron cuando a finales de 2003; nos encontrábamos con un organización que nos había contratado para desarrollar toda la práctica de riesgo operacional y cuando nos preparábamos a realizar la primera evaluación no sabíamos aun por donde comenzar. El tema es que esta organización, históricamente ha sido muy estable desde todo punto de vista y altamente conservadora, no asumiendo mayores riesgos en el mercado. Generalmente cuando un equipo de evaluación de riesgo operacional se encuentra realizando la planificación del trabajo, lo primero que hace es identificar que cambios han habido recientemente, tanto en los rubros financieros como operativos. Estos últimos se enfocan a cambios organizacionales y tecnológicos que en la mayoría de las ocasiones impactan fuertemente a una organización, sin embargo existen organizaciones que pueden no manifestar cambios importantes. Los informes de auditoría podrían reflejar algunas pistas, pero no deben tomarse como punto de partida ya que la razón de la auditoría es determinar hasta que nivel la organización está cumpliendo los objetivos establecidos por la gerencia, identificando las mejoras requeridas al marco de control. Alternativamente la administración de riesgo operacional persigue que se consolide un comportamiento racional de la organización para tomar y aceptar riesgos sólo cuando éstos tienen un adecuado nivel de recompensa en función de dicha propensión. Por esta razón es importante tener claro en que parte de los procesos de la organización pudieran estarse generando asimetrías en esta relación y atenderla con prontitud. Una forma que puede ser simple y efectiva es basarse en prácticas que el Comité de Supervisión Bancaria de Basilea ha desarrollado para el cálculo del capital de riesgo operacional, el cual consiste en tomar los ingresos brutos[1] aplicados por cada producto y servicio de las líneas de negocios. Esto es aplicado a las instituciones financieras, pero que pudiera ser fácilmente trasladado a cualquier tipo de empresa no importando su sector; pues a fin de cuentas, por todas las líneas de negocios o producción se puede estimar el ingreso bruto, más aun si la organización está bien estructurada en sus procesos contables. Para nosotros ha sido simple demostrar que las líneas de negocios más importantes son aquellas que le generan más rentabilidad a una organización. Sin embargo, la relación de pérdidas o gastos que esta pueda tener, puede hacer que afecte su posición en el "ranking" de la rentabilidad. Por lo tanto una línea de negocios o producción que debe estar situada en los niveles más altos dentro de un ordenamiento de mayor a menor en dicha escala y la misma se encuentra en una posición inferior, pueda que sea el mejor indicador para iniciar la evaluación de riesgos operacionales, pues sin duda algunos factores o componentes del riesgo operacional se están materializando. La verdad, para nosotros en los análisis prevalece la rentabilidad más que los ingresos. Por aplicar esta práctica en la mayoría de las ocasiones se evalúan áreas que son la prioridad para la administración de riesgo operacional. De esta manera fue que en 2003 y desde entonces les demostramos a los gerentes de riesgos y demás interesados que éste es un esquema que puede ser útil a la hora de definir la prioridad para dar inicio a la práctica de gestión de riesgo operacional en las organizaciones.

Los Miedos en Riesgo Operacional

En un artículo anterior hacia mención a los ingredientes que deben estar presentes para administrar riesgo operacional; destacando que uno de ellos era tener un lenguaje absolutamente claro, en lo posible sin la existencia de modismos, palabras rebuscadas o muy técnicas que pervirtieran el sentido del mensaje incorporando ruido en la línea de comunicación. Esto es complejo cuando las organizaciones son grandes y se encuentran muy estructuradas, burocratizadas o inclusive, adecuadamente segregadas.
También argumentabamos que con la adopción de estándares, entrenamiento y un buen gobierno de riesgo, en el que se establezcan las políticas claras; se podría lograr un buen marco de trabajo para la gestión de riesgos. Sin embargo, debo comentarles que esto no es tan simple cuando se lleva a la realidad.
Las razones por las cuales se impacta negativamente esta iniciativa es que no se identifican las amenazas antes de implantar una práctica tan abstracta como ésta en la organización. Se supone que la gestión de riesgo operacional es una práctica que permitirá identificar vulnerabilidades y amenazas. Basándose en tales hallazgos se construiran escenarios que permitan generar un mapa de la severidad de los riesgos con el fin de obtener las mejores alternativas para mitigarlos. Sin embargo, nunca se hace una evaluación de los miedos antes de implantar dicha práctica, lo cual atenta contra el éxito de la gestión de riesgo operacional.
El primer riesgo (miedo) que encontramos es que no existen límites claros para las funciones que se asignan a los distintos roles, provocándo en todo el talento humano se ponga a la defensiva pues supone que próntamente alguíen va a sustituirlo en su función laboral. El segundo riesgo (miedo) presente, es un tema que hemos colocado en algunos papeles de trabajo previos y es la medida de nuestra ignorancia, la cual radica en destacarnos en lo que más sabemos y ocultar aquellos asuntos de los cuales tenemos poco o ningún conocimiento; y que sin embargo puede ser un asunto que debemos gerenciar. El tercer riesgo (miedo) es el que la mayoría del talento humano rara vez ha sido preparado para reconocer los errores y asumir su responsabilidad. Por lo general es otro aspecto que como personas dentro de una organización que funciona como un sistema se tienda a buscar un cumplable alrededor y por lo general, con una alta probabilidad se encontrará, pues la organización es amplia y sin duda tiene sus defectos.
Puede que existan otros miedos, pero es muy posible que sean derivados de los antes mencionados, pues por lo general la aparición de uno de ellos puede desencadenar un proceso de acciones de entorpecimiento de cualquier inicativa de gestión de riesgos operacionales.
Sin duda que identificando los riesgos se puede comenzar a trabajar en su mitigación o contramedida que permita llevarlo a su nivel de aceptación posible al perfil deseado por la organización. De allí que si se realiza una evaluación de riesgos para identificar las debilidades que este escrito hemos identificado como miedos, es muy posible se puedan permitir la implantación de una gestión adecuada de riesgo operacional.
Ahora bien, es importante que para implantar una gestión de riesgo operacional se debe tener una clara definición de las funciones y los roles que jugará cada protagonista organizacional. Debe existir un programa de sensibilización, a todo nivel permita llevar mensajes que la nueva práctica no busca culpables y que por el contrario no se pretende limitarles el campo de acción. El mensaje debe ser claro y en función que para las organizaciones es muy díficil sustituir un recurso porque no conozca algún tema, simplemente es más fácil reentrenarlo en nuevas prácticas y aprovechar toda su experticia en las prácticas que venía ejecutándo.
Si estos mensajes son trasmitidos y las asignaciones son claras en función de los objetivos, podríamos estar más cerca de materializar una implantación de una práctica de riesgo operacional cercana a lo deseado por todos.