Las Prioridades en la Gestión de Riesgo Operacional

En la mayoría de las organizaciones donde se han incorporado prácticas de riesgo operacional, el primer cuestionamiento que se hacen es ¿por dónde empezar?; ¿porqué allí y no en otra parte? y si; ¿siempre va a ser ese el camino? Estas preguntas no pueden ser respondidas por nadie inmediatamente sin haber realizado un análisis breve, pero concreto del flujo de ingresos de la organización; pues de no hacer este análisis, estará basándose en aspectos meramente teóricos y con una alta probabilidad de que las respuestas dadas no sean muy cercanas a la realidad organizacional. La mayoría de la bibliografía que trata la evaluación de los riesgos operacionales coincide que ésta debe ser aplicada a los procesos, con lo cual estamos de acuerdo. También indican que son los procesos más importantes de la organización, los cuales deben ser considerados a la hora de aplicar las evaluaciones de riesgo; con lo cual también estamos de acuerdo. Sin embargo ¿cómo sabemos cual es el más importante sin caer en las subjetividades de los dueños de los procesos? Realmente las respuestas a todas estas preguntas se encontraron cuando a finales de 2003; nos encontrábamos con un organización que nos había contratado para desarrollar toda la práctica de riesgo operacional y cuando nos preparábamos a realizar la primera evaluación no sabíamos aun por donde comenzar. El tema es que esta organización, históricamente ha sido muy estable desde todo punto de vista y altamente conservadora, no asumiendo mayores riesgos en el mercado. Generalmente cuando un equipo de evaluación de riesgo operacional se encuentra realizando la planificación del trabajo, lo primero que hace es identificar que cambios han habido recientemente, tanto en los rubros financieros como operativos. Estos últimos se enfocan a cambios organizacionales y tecnológicos que en la mayoría de las ocasiones impactan fuertemente a una organización, sin embargo existen organizaciones que pueden no manifestar cambios importantes. Los informes de auditoría podrían reflejar algunas pistas, pero no deben tomarse como punto de partida ya que la razón de la auditoría es determinar hasta que nivel la organización está cumpliendo los objetivos establecidos por la gerencia, identificando las mejoras requeridas al marco de control. Alternativamente la administración de riesgo operacional persigue que se consolide un comportamiento racional de la organización para tomar y aceptar riesgos sólo cuando éstos tienen un adecuado nivel de recompensa en función de dicha propensión. Por esta razón es importante tener claro en que parte de los procesos de la organización pudieran estarse generando asimetrías en esta relación y atenderla con prontitud. Una forma que puede ser simple y efectiva es basarse en prácticas que el Comité de Supervisión Bancaria de Basilea ha desarrollado para el cálculo del capital de riesgo operacional, el cual consiste en tomar los ingresos brutos[1] aplicados por cada producto y servicio de las líneas de negocios. Esto es aplicado a las instituciones financieras, pero que pudiera ser fácilmente trasladado a cualquier tipo de empresa no importando su sector; pues a fin de cuentas, por todas las líneas de negocios o producción se puede estimar el ingreso bruto, más aun si la organización está bien estructurada en sus procesos contables. Para nosotros ha sido simple demostrar que las líneas de negocios más importantes son aquellas que le generan más rentabilidad a una organización. Sin embargo, la relación de pérdidas o gastos que esta pueda tener, puede hacer que afecte su posición en el "ranking" de la rentabilidad. Por lo tanto una línea de negocios o producción que debe estar situada en los niveles más altos dentro de un ordenamiento de mayor a menor en dicha escala y la misma se encuentra en una posición inferior, pueda que sea el mejor indicador para iniciar la evaluación de riesgos operacionales, pues sin duda algunos factores o componentes del riesgo operacional se están materializando. La verdad, para nosotros en los análisis prevalece la rentabilidad más que los ingresos. Por aplicar esta práctica en la mayoría de las ocasiones se evalúan áreas que son la prioridad para la administración de riesgo operacional. De esta manera fue que en 2003 y desde entonces les demostramos a los gerentes de riesgos y demás interesados que éste es un esquema que puede ser útil a la hora de definir la prioridad para dar inicio a la práctica de gestión de riesgo operacional en las organizaciones.