Mucho se ha escrito y desarrollado en materia de riesgo operacional. Hoy día se puede obtener información de los modelos de gestión de riesgos operacionales, tanto cualitativos como cuantitativos. Sin embargo, a pesar que cada vez hay más personas que conocen esta práctica, es poco lo que las unidades de administración de riesgo operacional pueden cumplir en materia de valoración y mitigación de este tipo de riesgos. El problema sigue siendo el nivel de cultura que tienen las organizaciones y la débil estructura que tiene el gobierno corporativo de riesgos en la organización.
Un factor que debilita la estructura de gobierno de riesgos es precisamente el escaso conocimiento y las responsabilidades que debe tener la gerencia para administrar los riesgos operacionales. Se tiene la firme creencia que son los especialistas de riesgo operacional quienes tendrán la responsabilidad de gestionar dicho riesgo.
El otro factor que contribuye a debilitar aun más la estructura de gobierno de riesgos de la organización, es el nivel de sensibilización o conocimiento que todo el personal tiene acerca del mismo.
Por último, otro factor es que el riesgo operacional por si mismo es absolutamente contrario en lo que al incentivo se refiere si se compara con los otros tipos de riesgos. Ya que el asumir, aceptar mayor nivel de exposición al riesgo de crédito o mercado, es posible que brinde más ganancias, a sabiendas que se puede perder toda la cartera o portafolio que se esté exponiendo a riesgo. Sin embargo, el riesgo operacional, no permite exposición, pues nada será la recompensa que retribuya por ser asumido, negligentemente administrado o simplemente ignorado.
Estos factores son críticos para el éxito de una adecuada gestión del riesgo operacional. Los especialistas de riesgo saben que estos factores son esenciales para fortalecer la gestión integral de riesgos, dado que la inadecuada gestión de riesgo operacional afectará cualquier función en la organización, incluyendo las otras prácticas de riesgo, ya sea las más conocidas y dominadas por las organizaciones, como lo es la gestión de riesgo de crédito o mercado.
Ahora bien, si se analizan los factores en conjunto, no se requiere incorporar herramientas que automaticen la gestión de riesgo operacional, tampoco se requiere especializar a todo el personal de la organización en materia de riesgos. Realmente lo que se necesita es desarrollar un programa de sensibilización que abarque toda la organización con elementos de información relacionada a la administración de riesgo operacional, donde se explique en forma breve y precisa en que consiste, como afecta la organización y como puede ser minimizado.
La información debe ser comprensión directa, concreta y que sea haga permanente en la memoria de los participantes. La mayoría de las personas no necesitarán mayor explicación acerca del tema, no se necesitan formulas, tampoco gráficos complejos; eso si, si son presentaciones, las mismas deben ser breves y agradables. Además los facilitadores deben ser lo más carismático posible, pues por muy simple que se haga el tema no deja de ser abstracto y hasta aburrido.
En cuanto a la alta gerencia y los ejecutivos, éstos si deben tener una profunda sensibilización para lograr la comprensión de los impactos, daños implicitos y directos que tiene la omisión o la administración negligente del riesgo operacional. A ellos bastaría con explicarles como el riesgo operacional arrastró hacia la peor crisis financiera de la historia a muchisimas instituciones financieras. Y aunque la mayoría de los especialistas financieros argumentan que la crisis se derivó del riesgo de crédito que se expuso en exceso a las hipotecas subprime, es mucho lo que el gobierno corporativo de riesgos dejo de atender en esa materia; y eso es riesgo operacional.
