El riesgo operacional y el enfoque fractal

Hoy día para la práctica de riesgo operacional existen herramientas, métodos, especialistas, coaches, súper gúrus y demás recursos que hace un poco más de 10 años no se encontraban con tal disposición. Hoy más que nunca se encuentra exigido y regulado por múltiples organismos gubernamentales que instruyen a que se revise y emprendan acciones para administrar o mediar con el riesgo operacional. Para evidenciar esto, pueden hacer una búsqueda en Google de la palabra "riesgo operacional" y en 0.34 segundos arrojará 3.900.000 resultados relacionados al tema. Esto, hace 10 años era imposible de lograr. Sin embargo, a pesar de haber toda una biblioteca mundial de información y de expertos, día tras día nos enteramos de la ocurrencia de eventos relacionados con los factores de riesgo operacional, teniendo como característica principal una mayor frecuencia y un mayor impacto.

Claro está, los riesgos han aumentado porque el mundo ha crecido en su población, se ha tecnificado aun más y sin duda la gente hoy día está altamente interconectada. El hecho que hayan cifras que indiquen que existen más teléfonos móviles que personas en el mundo ya es bastante, no importando si estos no son teléfonos inteligentes. El asunto es que al menos tienen la capacidad de enviar mensajes de texto. La gente puede guardar mucha información en un teléfono básico, con nombres, números de contacto, correos y datos adicionales que maravillarían a un hacker de los años 90. Aun más, estos dispositivos llevan fotos, algunas que revelan situaciones, condiciones y preferencias. Para un ingeniero social de los 90 llegar a este nivel de acceso a tal privacidad en minutos era para ser considerado un genio. Ni siquiera hablaremos de las redes sociales, ese debe ser un artículo aparte.

Regresando al tema principal, sucede por lo general trabajamos en empresas que en esencia no han cambiado su naturaleza y objetivos. Por supuesto que estas empresas han modernizado su infraestructura tecnológica, elevando así los volúmenes de operación, su relación global con sus clientes y proveedores, la inmediatez de la atención y por en consecuencia han mejorado sustancialmente los resultados financieros. Sin duda alguna, el factor de riesgo tecnológico igual se ha elevado exponencialmente y todos los demás factores que la misma tecnología arrastra, incluyendo el desconocimiento. Mencionamos el desconocimiento, porque creemos que es el mayor de todos los males a la hora de decidir administrar el riesgo operacional. Es amplio y denso, así que en forma reiterada se dice que es imposible manejar los volúmenes de información y de igual manera, el conocimiento que nos bombardea diariamente desde el entorno; queremos decir, el entorno interconectado. 

Sin tener que ver nada con el riesgo operacional, en 1983 la revista Time editaba una portada con el tema de la ansiedad de la modernidad, haciendo referencia a la sobrecarga de información que personal ejecutivo recibía diariamente, hoy día es una experiencia cotidiana que una persona está minuto a minuto recibiendo actualizaciones de múltiples servicios a través de su teléfono, no importando en que actividad o lugar se encuentre, lo cual en muchas ocasiones le genera intensa ansiedad por no estar en conocimiento de todo lo que sucede alrededor. Algo similar ocurre con la gestión de riesgo operacional y los especialistas a cargo de administrarlo; ellos se han preparado para mirar los factores de riesgo que se relacionan con sus cuatro componentes: procesos, tecnología, personas y entorno. Este enfoque, en el cual se pueden tipificar cientos de posibles riesgos hace que se complique mucho el tener una visión general de lo que pudiese estar amenazando a la organización, por ende pierden la visión fractal del asunto, en el que se determina que cada elemento en la vida es diferente en detalle, pero similar en su conjunto.

Es importante comprender que los eventos de riesgo operacional no son una serie patrones que se repiten constantemente, sino que están caracterizados por una aleatoriedad particular dentro de un conjunto que tiende a ser similar, pero que en sus detalles son absolutamente distintos. En este caso, los componentes son los mismos siempre y puede que se le identifiquen los mismos factores de riesgo de empresa a empresa, sin embargo, el entorno puede hacer que los riesgos tengan origen y magnitudes distintas. Por ejemplo, un evento puede originarse por múltiples factores, inclusive combinando dichos factores tal como las personas y la tecnología o los procesos, personas y entorno; siendo el resultado siempre muy similar.

Consideramos que es apropiado visualizar los riesgos operacionales desde un enfoque fractal porque sus características permiten identificarlos en modelos de entornos complejos en el que se desenvuelven entre un orden y el caos, en el cual existe gran sensibilidad a los cambios iniciales, que a la larga pueden causar enormes consecuencias y transformarse en sistemas caóticos.

De un tiempo acá hemos estado utilizando modelos formales para la cuantificación de riesgo operacional y han resultado exitosos. Sin embargo, para el análisis cualitativo; solo se han utilizado matrices y mapas de calor que poco indican del futuro comportamiento de los eventos de riesgo. Consideramos que la gestión de riesgo operacional debe integrar modelos que permita en su fase de prevención identificar un comportamientos donde el entorno es altamente sensible a las condiciones iniciales, en las que un simple cambio puede generar un resultado bastante diferente al esperado. En donde se encuentran sistemas deterministas, donde se puede identificar una ecuación que lo gobierne y por último, aunque parecen el sistema en apariencia puede ser desordenado, tiene cierto orden y se encuentra implícito un patrón. Estas características describen un sistema complejo en el cual se maneja mucha información, información que hoy día nos abruma. Y aunque Henri Poncairé en 1890 abrió las puertas a la ciencia del caos, creemos que esta aun no ha sido utilizado apropiadamente para la práctica de riesgo operacional; el que resolvería el tema de la sobrecarga de información y quien sabe si le da un vuelco severo a la práctica misma.

Fuente: Hayles Katherine. La evolución del Caos - Gedisa España 1993

Debe considerarse la estrategia del negocio cuando se desarrolla el BIA?

El proceso de análisis de impacto al negocio (BIA) lo que busca, en términos simples, es determinar aquello que necesita ser recuperado y los tiempos en que tardará en recuperarse la actividad, considerada crítica, del negocio. Por tanto es como tomar una fotografía instantánea de los procesos y realizar el respectivo análisis de impacto; una vez obtenido el análisis de impacto se dispone de la base primordial para la construcción de los planes de recuperación. Sin embargo es importante saber si, durante el análisis de impacto al negocio, se debe o no considerar aspectos tan importantes como la estrategia del negocio.

Veamos una situación hipotética acerca de una organización: 

Una institución financiera tiene estipulado en su estrategia aumentar durante tres años un 25% sus clientes de tarjeta de crédito. En ese mismo periodo, incrementar el uso de la banca en línea en 15% y aumentar su presencia con oficinas de atención al público en 5 de un total de 70. Este plan ya tiene un año desde su declaración en la estrategia y va ejecutándose a tiempo. Usted está desarrollando el BIA en este momento. ¿Debería considerar esa información? 

Nosotros lo haríamos; aunque es muy probable que se encuentren con muchos especialistas que dirán que no es necesario; ya que se basan en el principio de la criticidad de los procesos enfocado en el tiempo de inactividad. Tienen razón y para ejemplificarlo mejor tomaremos prestado el la expresión de un gran amigo a cargo de una unidad de emergencias: "lo primero que se atiende en una situación crítica de vida o muerte es "cerebro, corazón y pulmón".

Pero revisemos este aspecto: ¿para qué se busca determinar ese "tiempo de inactividad"? En la práctica es obtener el impacto de no atender al público, identificar las pérdidas financieras así como los ingresos dejados de percibir, multas por incumplimiento, entre otras consecuencias. Estos impactos están relacionados a procesos del negocio y son priorizados para elaborar la respectiva contramedida, que termina convirtiéndose en los planes de recuperación. Estos planes no son más que procedimientos específicos para mantener la operación básica de la organización, enfocándose en su criticidad de impacto y  a su vez, esta actividad se hace basado en que todos los procesos de la organización han de ser evaluados y clasificados en virtud de su prioridad de recuperación y dependencia, incluyendo los tecnológicos.

Acá está el argumento de porque nosotros tomaríamos en cuenta la estrategia y podría pensarse que estamos desviándonos de los estándares; sin embargo, el argumento es la "dependencia". Si estamos desarrollando un BIA en este instante, para desarrollar un plan de recuperación o actualizarlo, el mismo será adecuado en función de los tiempos de inactividad sobre los procesos críticos, que sean determinados. Ahora supongamos que desde el día de hoy no ocurre un evento de interrupción, sino hasta dentro de 18 meses. La estrategia de la organización se ha venido materializando y el plan no ha sido actualizado. ¿El plan de recuperación pudiera estar en condiciones de mitigar el impacto habiendo obviado la estrategia? Es posible que funcione, con algunas dificultades y perdiendo mucha efectividad inicial. ¿Por qué ocurre esto? 

A veces el crecimiento de la organización en función de sus negocios pudiera no cambiar en lo absoluto el proceso y pareciera que esto es suficiente para mantener el plan de recuperación tal como está; sin embargo, en nuestro modelo hipotético han cambiado los volúmenes de operación, la cantidad de gente en las unidades, valores de las transacciones consolidados, puntos de atención entre otros elementos. Es muy posible que la infraestructura tecnológica haya tenido que ampliarse para soportar el plan estratégico y así como otros proceso de soporte tecnológico que pudieran haberse tercerizado.

Por tanto, en nuestro método se observa la estrategia, se utilizan los números para proyectar la dimensión para cuando el plan de negocios esté materializado. Sin duda es más trabajo, pues se deben hacer escenarios en los que se considere que la estrategia del negocio se materializó o no. Pero no deja de ser un escenario adicional a los considerados por las mejores prácticas. 

Muchos especialistas podrán argumentar que este paso no es necesario si el plan tiene un proceso de mantenimiento frecuente, se realizan pruebas y se aplican todas las recomendaciones de que han de aplicarse para mantener al día los planes de contingencias. Sin embargo, hacemos esto porque la realidad es que, basados en la experiencia, los planes pierden vigencia muy rápido y la necesidad del negocio prevalece sobre el cumplimiento.

Nota final: Llegado el punto en que la madurez del proceso de administración de la continuidad dentro de la organización, alcanza un nivel gerenciable, entonces el mismo marco de mantenimiento deberá capturar estos cambios en forma gradual y considerarlos para los ajustes necesarios. Igualmente, mantener su plan de desarrollo con la responsabilidad de Junta Directiva, quien debe evidenciar que la continuidad del negocio y de las operaciones soporte la continuidad y sobrevivencia de los objetivos estratégicos de la Organización aprobando los cambios de alcance que amerite su aplicación dentro de la organización.