El cálculo del cápital de riesgo operacional por el método estándar: ¿Es un castigo a la eficiencia?*

* La respuesta al título depende de como se administre el riesgo operacional en cada institución.

En junio de 2004, el Comité de Supervisión Bancaria de Basilea, emitió en forma definitiva el documento que establecía la convergencia internacional de medidas y normas de capital (Basilea II); entendiéndose este documento como un acuerdo que establece un marco de trabajo para desarrollar prácticas que gestionen los riesgos a través de modelos que combinan herramientas estadísticas y matemáticas, calculando provisiones de capital de riesgos de mercado, crédito y operacional.

Desde entonces y a partir de dicho acuerdo, los organismos supervisores bancarios han generado un conjunto de normas que conllevan a las instituciones bancarias a desarrollar una gestión integral ante los riesgos, calculando una provisión de capital necesaria que corresponda con el perfil de riesgo que dichas instituciones identifiquen a través de autoevaluaciones. En forma teórica, no se observan dificultades más que los esfuerzos por sensibilizar a una organización que probablemente no haya gestionado los riesgos en forma proactiva o con un marco de gestión adecuadamente estructurado, tal como ocurría en aquellos tiempos por toda Latinoamérica.

¿Qué ha pasado desde el 2004 al presente?

Los organismos reguladores han generado normativa muy específica para enfrentar la posibilidad de enfrentar eventos adversos que se deriven de las vulnerabilidades o amenazas que son inherentes a los componentes de riesgo operacional (procesos, personas, tecnología y entorno). Estas normas instan a las instituciones a realizar programas que optimicen los procesos, sensibilicen a las personas, hagan aprovechamiento óptimo del uso de los recursos tecnológicos buscando la idonea alineación entre las necesidades del negocio y el uso de los servicios de tecnología. Adicionalmente plantea el fortalecimiento del ambiente de control, se creen planes de contingencia en todo ámbito con el objetivo de garantizar el cumplimiento de los acuerdos de servicios con sus clientes. En resumen, lograr que se minimice la pérdida (contable y extra contable), con lo cual se hace más eficiente a la organización.

Hasta este punto, todo bien. Sin embargo un detalle que es identificado en la mayoría de las normativas de algunos países, es que se le exige a las instituciones que calculen el valor de las pérdidas por riesgo operacional por el método estándar, propuesto por el acuerdo de Basilea II. En este método, se exige que se agrupe los ingresos brutos por las distintas líneas de negocios que manejan los bancos. Una vez identificados los ingresos brutos por cada línea, se calcula el valor de capitla de riesgo operacional multiplicando el monto del ingreso bruto por un factor, el cual es una tasa que va desde 12% hasta el 18%; el cual es denominado beta, asignado a cada una de las líneas.

De acuerdo a Basilea II, los betas fueron determinados utilizando una aproximación a la relación que existe entre un grupo específico de bancos y el historial de pérdidas derivado del riesgo operacional en las líneas de negocios; así como por el nivel agregado de ingresos brutos generados por esa misma línea de negocio. Vale la pena destacar que existen algunas particularidades para cada país en las normativas de riesgo, más sin embargo no desvirtuan la contradicción que queremos exponer y que esperamos sea corregida en el mediano plazo.

El método estándar no es para organizaciones eficientes

Esta afirmación conllevará a mucha polémica, pero no es fácil desestimar como las organizaciones hacen inmensas inversiones en tecnología, mejoramiento en los ambientes de control, mayores esfuerzos y mejora continua en sus procesos para cada día ser más eficientes. Así como optimizar el uso de sus recursos y talento; conllevando todo esta alineación e integración de acciones a una mejora sustancial de sus ingresos o disminución de sus gastos en todos sus servicios y productos, que posteriormente tendrán que ser agrupados en sus respectivas líneas de negocios, a las que se les aplicará una tasa el cual establecerá una provisión por riesgo operacional que no incentiva en nada el realizar semejante esfuerzo, pues indudablemente los ingresos serán mayores.

Es posible que haya algo que no estemos interpretando bien. Además, estamos totalmente de acuerdo que si la organización hace más negocios deba tener una provisión de capital de riesgo acorde a su perfil; pero de nuevo, caemos en la diatriba que conlleva a preguntarse: ¿Para qué se realiza la debida diligencia de ser más seguro, confiable y eficiente si al final de todo se pierde el incentivo porque debo crear una provisión más grande porqué mis ingresos mejoraron en consecuencia a las buenas acciones? Esta contradicción se observa en las distintas normativas que algunos países aplican.

La solución a esta inconsistencia conlleva a utilizar un método más sensible al riesgo al que se expongan las instituciones, el cual se explica en Basilea II, pero que de por si, le colocan un nombre que hace que la mayoría lo estigmatice como algo complejo, pues el nombre por el cual se conoce es el "método avanzado"; y de paso, exige que sea aprobado por los organismos reguladores, debido a que se deben crear registros históricos que deben acumuparse en al menos tres a cinco años, con la pérdida financiera materializada. Esta información será sometida a modelos estadísticos que estimarán, con base a la frecuencia e impacto de tales eventos, la pérdida máxima posible por riesgo operacional. No es tan simple como el método estándar, pero: ¿Esto es peor que hacer semejante esfuerzo para ser super eficientes y que luego, en consecuencia mejoren los ingresos para que me lleven a crear una provisión que desestimule todo lo que se hace para bien de la organización y de los clientes?

Sin duda el método avanzado ayudaría a que la inconsistencia de ser más eficientes y tener más provisión sea resuelta. Esto permitiría alinear las mejoras en la eficiencia (aumento sustancial de los ingresos) con una menor provisión por concepto de capital de riesgo operacional; pero para que esto suceda debe cumplirse una condición especial: Que los supervisores y supervisados entiendan con claridad el riesgo operacional.

El Riesgo de la Procastinación

"Mi misión hoy es: Evitar, diferir, posponer..."

Procastinar es la acción de dejar para mañana lo que debemos hacer hoy. Esto viene dado porque las personas preferirán posponer actividades importantes que exigen su atención, representando cierta complejidad; en su lugar estas personas ejecutarán actividades de menor importancia y que son más agradables.

Se comprende lo de sustituir actividades no muy agradables por otras más agradables, pero "lo importante" por lo "menos importante" no es tán simple de ver en principio. Lo cierto es que se relaciona con la responsabilidad inherente a las tareas, más si tiene que ver con el ámbito profesional.

Veamos una situación como ejemplo: Existe una actividad por realizar en la organización, que de resultar éxitosa redundará en ganancias; pero en caso contrario, es decir que los responsables de esta actividad fallen, podrían estar expuestos a perder sus trabajos o no obtener las bonificaciones esperadas, por lo que siempre se verán incentivados a tomar tareas que puedan ser logradas sin dificultad y que probablemente no sean las más importantes para la organización. Procastinar es un riesgo al que toda organización está expuesta y que de no asumir que la puede padecer terminará en ser una empresa de bajo rendimiento con muy pocas probabilidades de lograr el éxito en sus objetivos.

Los síntomas que pueden darnos algunas señales que se sufre de procastinación son observardas a través de relaciones de productividad e inversión, gestión de proyectos, así como el crecimiento de estructuras organizativas y del staff. Esto se debe demostrar a través del análisis de indicadores que se construyan para tal fin.

¿Cómo se mitiga la procastinación?

1.- Sensibilización en todos los niveles
La sensibilización es el primer paso que debe darse dentro de la organización. Desde la Alta Gerencia hasta el personal operativo debe saber que el éxito de la organización estará en que cada quien deberá asumir el rol que se le haya asignado. Otro aspecto a sensibilizar es que no necesariamente cometer un error significa la muerte o condena profesional. Estas situaciones en las cuales una persona comete un error la mayoría de las veces viene dado a que no se le ha entrenado suficientemente o la supervisión de los procesos son muy débiles, permitiendo que a la larga se deteriore la calidad de los servicios y productos. En principio, el mayor enemigo que tenía la gestión de riesgo operacional era la que no se entendía, como si alguién cometía un error en un proceso éste debía reportarlo. La idea no es castigar, la idea es aprender, corregir y mejorar. Si bien, cometer errores no merece que se otorguen premios, tampoco se debe castigar, pues esto conlleva a crear culturas oscuras que buscan complices para ocultar fallas y evadir responsabilidades.

2.- Roles Claramente Definidos
Todo el personal de la organización debe saber cual es su rol en la organización y por ende debe asumirlo con la responsabilidad que se le induce al momento de ser contratado. Para ello, el personal debe saber como será evaluado y sus respuestas y resultados medidos. De allí que prácticamente todo cargo o rol dentro del proceso organizacional debe tener un indicador de rendimiento o ejecución, con lo cual se contribuye a que en muy pocas ocasiones se evadan asignaciones o se "oculten" detrás de quien siempre tenga que asumir la responsabilidad, motivado a que no haya alguién más que las asuma. Este tipo de comportamiento por lo general es muy destructivo, pues agota al recurso que constantemente se sobrecarga de tareas por cualquier motivo; lo que conlleva a que a largo plazo la empresa contrate más personal del necesario para cubrir aquellos empleados que constantemente están procastinando y que no pueden ser identificados formalmente, pues no son medidos en sus resultados.

3.- Indicadores de Gestión
Indicadores que establezcan simples relaciones, tal como el tiempo de ejecución real y la proyectada de los proyectos, la cantidad de metas asignadas y cumplidas por los recursos humanos, así como el tiempo de ejecución de cada actividad asignada, considerando además la cantidad de actividades promedio por recursos humano en condiciones similares. Como podrá notarse, estos indicadores pueden haber sido construidos para otro fin, pero sin duda pueden apoyar a determinos factores de procastinación. En este punto lo importante es quien deba monitorear estos indicadores, pues si se dejan en manos del responsable de ejecutar las actividades, tal vez no se obtengan las mediciones tan puras y se caiga en el vicio de "quién ejecuta" es "quién evalúa", de allí que la responsabilidad de la supervisión toma mucha relevancia en la gestión de indicadores.

Estas tres actividades pueden ser los pasos iniciales para que formalmente se esté mitigando la procastinación en forma efectiva y en consecuencia se incremente la productividad y la rentabilidad. La procastinación destruye valor económico, en la mayoría de las organizaciones, la procastinación contribuye a incrementar los costos por sobre contrataciones y retrasos en los proyectos, lo que implica agregar mayores cuotas de presupuesto sin que pueda explicarse, salvo que se acusa a la inflación o la mala gestión de terceros. Esto muchas veces sucede gracias al vicio de pensar que si dejo de hacer las cosas, atrasándose un día o dos no afectará en mucho un proyecto que está pautado durar meses. Pero si esto lo hacen muchas personas en muchos poryectos, el resultado será el acostumbrado: Nunca se terminará satisfactoriamente un sólo proyecto en el tiempo y en los costos previstos.

En muchas organizaciones sucede que cuando una persona depende de un salario, en el corto plazo poco pudiera afectarle no terminar a tiempo una actividad, pues independientemente del resultado sabe que se le abonará su compensación sin contratiempo. Sin duda en el largo plazo la empresa perderá mucho, pues será tarde cuando desee corregir la desviación o brecha. La estructura de gestión de riesgo operacional contribuye a mitigar la procastinación. Si bien es poco lo que se encuentra de este tema relacionado con este tipo de riesgo, los factores relacionados con las personas están bajo el ámbito de esta práctica y como parte fundamental para la gestión del factor humano se encuentra el constante esfuerzo en la formación, dotación de plantilla, gestión del conocimiento, políticas retributivas.