"Mi misión hoy es: Evitar, diferir, posponer..."
Procastinar es la acción de dejar para mañana lo que debemos hacer hoy. Esto viene dado porque las personas preferirán posponer actividades importantes que exigen su atención, representando cierta complejidad; en su lugar estas personas ejecutarán actividades de menor importancia y que son más agradables.
Se comprende lo de sustituir actividades no muy agradables por otras más agradables, pero "lo importante" por lo "menos importante" no es tán simple de ver en principio. Lo cierto es que se relaciona con la responsabilidad inherente a las tareas, más si tiene que ver con el ámbito profesional.
Veamos una situación como ejemplo: Existe una actividad por realizar en la organización, que de resultar éxitosa redundará en ganancias; pero en caso contrario, es decir que los responsables de esta actividad fallen, podrían estar expuestos a perder sus trabajos o no obtener las bonificaciones esperadas, por lo que siempre se verán incentivados a tomar tareas que puedan ser logradas sin dificultad y que probablemente no sean las más importantes para la organización. Procastinar es un riesgo al que toda organización está expuesta y que de no asumir que la puede padecer terminará en ser una empresa de bajo rendimiento con muy pocas probabilidades de lograr el éxito en sus objetivos.
Los síntomas que pueden darnos algunas señales que se sufre de procastinación son observardas a través de relaciones de productividad e inversión, gestión de proyectos, así como el crecimiento de estructuras organizativas y del staff. Esto se debe demostrar a través del análisis de indicadores que se construyan para tal fin.
¿Cómo se mitiga la procastinación?
1.- Sensibilización en todos los niveles
La sensibilización es el primer paso que debe darse dentro de la organización. Desde la Alta Gerencia hasta el personal operativo debe saber que el éxito de la organización estará en que cada quien deberá asumir el rol que se le haya asignado. Otro aspecto a sensibilizar es que no necesariamente cometer un error significa la muerte o condena profesional. Estas situaciones en las cuales una persona comete un error la mayoría de las veces viene dado a que no se le ha entrenado suficientemente o la supervisión de los procesos son muy débiles, permitiendo que a la larga se deteriore la calidad de los servicios y productos. En principio, el mayor enemigo que tenía la gestión de riesgo operacional era la que no se entendía, como si alguién cometía un error en un proceso éste debía reportarlo. La idea no es castigar, la idea es aprender, corregir y mejorar. Si bien, cometer errores no merece que se otorguen premios, tampoco se debe castigar, pues esto conlleva a crear culturas oscuras que buscan complices para ocultar fallas y evadir responsabilidades.
2.- Roles Claramente Definidos
Todo el personal de la organización debe saber cual es su rol en la organización y por ende debe asumirlo con la responsabilidad que se le induce al momento de ser contratado. Para ello, el personal debe saber como será evaluado y sus respuestas y resultados medidos. De allí que prácticamente todo cargo o rol dentro del proceso organizacional debe tener un indicador de rendimiento o ejecución, con lo cual se contribuye a que en muy pocas ocasiones se evadan asignaciones o se "oculten" detrás de quien siempre tenga que asumir la responsabilidad, motivado a que no haya alguién más que las asuma. Este tipo de comportamiento por lo general es muy destructivo, pues agota al recurso que constantemente se sobrecarga de tareas por cualquier motivo; lo que conlleva a que a largo plazo la empresa contrate más personal del necesario para cubrir aquellos empleados que constantemente están procastinando y que no pueden ser identificados formalmente, pues no son medidos en sus resultados.
3.- Indicadores de Gestión
Indicadores que establezcan simples relaciones, tal como el tiempo de ejecución real y la proyectada de los proyectos, la cantidad de metas asignadas y cumplidas por los recursos humanos, así como el tiempo de ejecución de cada actividad asignada, considerando además la cantidad de actividades promedio por recursos humano en condiciones similares. Como podrá notarse, estos indicadores pueden haber sido construidos para otro fin, pero sin duda pueden apoyar a determinos factores de procastinación. En este punto lo importante es quien deba monitorear estos indicadores, pues si se dejan en manos del responsable de ejecutar las actividades, tal vez no se obtengan las mediciones tan puras y se caiga en el vicio de "quién ejecuta" es "quién evalúa", de allí que la responsabilidad de la supervisión toma mucha relevancia en la gestión de indicadores.
Estas tres actividades pueden ser los pasos iniciales para que formalmente se esté mitigando la procastinación en forma efectiva y en consecuencia se incremente la productividad y la rentabilidad. La procastinación destruye valor económico, en la mayoría de las organizaciones, la procastinación contribuye a incrementar los costos por sobre contrataciones y retrasos en los proyectos, lo que implica agregar mayores cuotas de presupuesto sin que pueda explicarse, salvo que se acusa a la inflación o la mala gestión de terceros. Esto muchas veces sucede gracias al vicio de pensar que si dejo de hacer las cosas, atrasándose un día o dos no afectará en mucho un proyecto que está pautado durar meses. Pero si esto lo hacen muchas personas en muchos poryectos, el resultado será el acostumbrado: Nunca se terminará satisfactoriamente un sólo proyecto en el tiempo y en los costos previstos.
En muchas organizaciones sucede que cuando una persona depende de un salario, en el corto plazo poco pudiera afectarle no terminar a tiempo una actividad, pues independientemente del resultado sabe que se le abonará su compensación sin contratiempo. Sin duda en el largo plazo la empresa perderá mucho, pues será tarde cuando desee corregir la desviación o brecha. La estructura de gestión de riesgo operacional contribuye a mitigar la procastinación. Si bien es poco lo que se encuentra de este tema relacionado con este tipo de riesgo, los factores relacionados con las personas están bajo el ámbito de esta práctica y como parte fundamental para la gestión del factor humano se encuentra el constante esfuerzo en la formación, dotación de plantilla, gestión del conocimiento, políticas retributivas.
Procastinar es la acción de dejar para mañana lo que debemos hacer hoy. Esto viene dado porque las personas preferirán posponer actividades importantes que exigen su atención, representando cierta complejidad; en su lugar estas personas ejecutarán actividades de menor importancia y que son más agradables.
Se comprende lo de sustituir actividades no muy agradables por otras más agradables, pero "lo importante" por lo "menos importante" no es tán simple de ver en principio. Lo cierto es que se relaciona con la responsabilidad inherente a las tareas, más si tiene que ver con el ámbito profesional.
Veamos una situación como ejemplo: Existe una actividad por realizar en la organización, que de resultar éxitosa redundará en ganancias; pero en caso contrario, es decir que los responsables de esta actividad fallen, podrían estar expuestos a perder sus trabajos o no obtener las bonificaciones esperadas, por lo que siempre se verán incentivados a tomar tareas que puedan ser logradas sin dificultad y que probablemente no sean las más importantes para la organización. Procastinar es un riesgo al que toda organización está expuesta y que de no asumir que la puede padecer terminará en ser una empresa de bajo rendimiento con muy pocas probabilidades de lograr el éxito en sus objetivos.
Los síntomas que pueden darnos algunas señales que se sufre de procastinación son observardas a través de relaciones de productividad e inversión, gestión de proyectos, así como el crecimiento de estructuras organizativas y del staff. Esto se debe demostrar a través del análisis de indicadores que se construyan para tal fin.
¿Cómo se mitiga la procastinación?
1.- Sensibilización en todos los niveles
La sensibilización es el primer paso que debe darse dentro de la organización. Desde la Alta Gerencia hasta el personal operativo debe saber que el éxito de la organización estará en que cada quien deberá asumir el rol que se le haya asignado. Otro aspecto a sensibilizar es que no necesariamente cometer un error significa la muerte o condena profesional. Estas situaciones en las cuales una persona comete un error la mayoría de las veces viene dado a que no se le ha entrenado suficientemente o la supervisión de los procesos son muy débiles, permitiendo que a la larga se deteriore la calidad de los servicios y productos. En principio, el mayor enemigo que tenía la gestión de riesgo operacional era la que no se entendía, como si alguién cometía un error en un proceso éste debía reportarlo. La idea no es castigar, la idea es aprender, corregir y mejorar. Si bien, cometer errores no merece que se otorguen premios, tampoco se debe castigar, pues esto conlleva a crear culturas oscuras que buscan complices para ocultar fallas y evadir responsabilidades.
2.- Roles Claramente Definidos
Todo el personal de la organización debe saber cual es su rol en la organización y por ende debe asumirlo con la responsabilidad que se le induce al momento de ser contratado. Para ello, el personal debe saber como será evaluado y sus respuestas y resultados medidos. De allí que prácticamente todo cargo o rol dentro del proceso organizacional debe tener un indicador de rendimiento o ejecución, con lo cual se contribuye a que en muy pocas ocasiones se evadan asignaciones o se "oculten" detrás de quien siempre tenga que asumir la responsabilidad, motivado a que no haya alguién más que las asuma. Este tipo de comportamiento por lo general es muy destructivo, pues agota al recurso que constantemente se sobrecarga de tareas por cualquier motivo; lo que conlleva a que a largo plazo la empresa contrate más personal del necesario para cubrir aquellos empleados que constantemente están procastinando y que no pueden ser identificados formalmente, pues no son medidos en sus resultados.
3.- Indicadores de Gestión
Indicadores que establezcan simples relaciones, tal como el tiempo de ejecución real y la proyectada de los proyectos, la cantidad de metas asignadas y cumplidas por los recursos humanos, así como el tiempo de ejecución de cada actividad asignada, considerando además la cantidad de actividades promedio por recursos humano en condiciones similares. Como podrá notarse, estos indicadores pueden haber sido construidos para otro fin, pero sin duda pueden apoyar a determinos factores de procastinación. En este punto lo importante es quien deba monitorear estos indicadores, pues si se dejan en manos del responsable de ejecutar las actividades, tal vez no se obtengan las mediciones tan puras y se caiga en el vicio de "quién ejecuta" es "quién evalúa", de allí que la responsabilidad de la supervisión toma mucha relevancia en la gestión de indicadores.
Estas tres actividades pueden ser los pasos iniciales para que formalmente se esté mitigando la procastinación en forma efectiva y en consecuencia se incremente la productividad y la rentabilidad. La procastinación destruye valor económico, en la mayoría de las organizaciones, la procastinación contribuye a incrementar los costos por sobre contrataciones y retrasos en los proyectos, lo que implica agregar mayores cuotas de presupuesto sin que pueda explicarse, salvo que se acusa a la inflación o la mala gestión de terceros. Esto muchas veces sucede gracias al vicio de pensar que si dejo de hacer las cosas, atrasándose un día o dos no afectará en mucho un proyecto que está pautado durar meses. Pero si esto lo hacen muchas personas en muchos poryectos, el resultado será el acostumbrado: Nunca se terminará satisfactoriamente un sólo proyecto en el tiempo y en los costos previstos.
En muchas organizaciones sucede que cuando una persona depende de un salario, en el corto plazo poco pudiera afectarle no terminar a tiempo una actividad, pues independientemente del resultado sabe que se le abonará su compensación sin contratiempo. Sin duda en el largo plazo la empresa perderá mucho, pues será tarde cuando desee corregir la desviación o brecha. La estructura de gestión de riesgo operacional contribuye a mitigar la procastinación. Si bien es poco lo que se encuentra de este tema relacionado con este tipo de riesgo, los factores relacionados con las personas están bajo el ámbito de esta práctica y como parte fundamental para la gestión del factor humano se encuentra el constante esfuerzo en la formación, dotación de plantilla, gestión del conocimiento, políticas retributivas.
