jueves, 30 de julio de 2009

"Aterrizar los productos..."

En un proceso de consultoría, ¿en cuántas ocasiones ha escuchado la frase ?: "Esa idea está muy buena, pero tenemos que aterrizarla...". En mi caso, desde que estoy en el área de la consultoría de riesgo (2003). Pero lo importante de esta frase, es lo que en realidad quieren manifestar quienes la expresan. A decir verdad, por lo general los consultores cuando oyen esta expresión, no tienen más alternativa sino pensar que el trabajo que hicieron no está completo, está tan denso e inexplicable que lo más elegante que pudiese decir un cliente es: "El trabajo es muy bueno. Todo está muy bien, pero se no se...". El consultor simultaneamente traduce para si: "Gracias, pero algún día veremos para que sirve lo que nos entregaron como producto...". Terrible..!!

Esto sucede muy a menudo, en especial en consultorías muy especializadas. Es sencillo demostrarlo con el siguiente ejemplo: Cuando se hace un trabajo relacionado con aspectos contables o de tecnología, el resultado por lo general es altamente satisfactorio para el consultor y para el cliente. La razón subyace en que el cliente es experto en el tema en el cual está siendo asesorado, por lo que cada idea o concepto que se introduce en la organización, si bien es novedoso no necesariamente es desconocido para él. Por el contrario, en consultorías donde se están incorporando prácticas que derivan de la evolución drástica del contexto, tal como el Acuerdo de Capital de Basilea, conocido como Basilea II (Marco de Regulación de Capital Adecuado para Instituciones Financieras) o el marco de Gobierno Corporativo, algo no muy moderno, pero de moda por todo lo sucedido en las crisis financieras modernas; es donde se empieza a escuchar la frase: "esa idea es muy buena, pero debemos aterrizarla...".
Ya hemos dicho que el factor determinante para que ocurra esta situación, es el conocimiento acerca del tema de quien recibirá la consultoría. Es importante aclarar que no es necesario ser especialista, pero si conocer el porqué y para qué de lo que se derivará de la consultoría. La idea es orientarse a evitar que las consultorías especializadas se vuelvan abstractas para quien las recibe. Entonces podemos indicar que el factor crítico de éxito para que una consultoría no sea abstracta; y por tanto se haga comprensible, es conocer con bastante claridad lo que se obtendrá como producto de la consultoría en un tema novedoso o de poca especialidad en la organización.
Las organizaciones cuando contratan consultorías especializadas deben tener claro el motivo por el cual lo hacen. De allí que debe haber al menos una persona que sepa exactamente lo que quiere como producto y que con ello, logrará los objetivos establecidos. Esta persona podrá conformar un mínimo equipo de trabajo quien podrá recibir transferencia de capacidades del proceso de consultoría sin que dicho equipo deba ser altamente especializado en el tema. Lo importante es que sepa que hacer con el producto al final de la consultoría y no tenga la necesidad de expresar que la idea debe ser aterrizada, porque eso quiere decir que el producto entregado no está alineado con el producto esperado y por muy bueno que éste sea, nunca, jamás será aterrizado.

jueves, 23 de julio de 2009

La sensibilización en la gestión de riesgo operacional

Mucho se ha escrito y desarrollado en materia de riesgo operacional. Hoy día se puede obtener información de los modelos de gestión de riesgos operacionales, tanto cualitativos como cuantitativos. Sin embargo, a pesar que cada vez hay más personas que conocen esta práctica, es poco lo que las unidades de administración de riesgo operacional pueden cumplir en materia de valoración y mitigación de este tipo de riesgos. El problema sigue siendo el nivel de cultura que tienen las organizaciones y la débil estructura que tiene el gobierno corporativo de riesgos en la organización.

Un factor que debilita la estructura de gobierno de riesgos es precisamente el escaso conocimiento y las responsabilidades que debe tener la gerencia para administrar los riesgos operacionales. Se tiene la firme creencia que son los especialistas de riesgo operacional quienes tendrán la responsabilidad de gestionar dicho riesgo.

El otro factor que contribuye a debilitar aun más la estructura de gobierno de riesgos de la organización, es el nivel de sensibilización o conocimiento que todo el personal tiene acerca del mismo.


Por último, otro factor es que el riesgo operacional por si mismo es absolutamente contrario en lo que al incentivo se refiere si se compara con los otros tipos de riesgos. Ya que el asumir, aceptar mayor nivel de exposición al riesgo de crédito o mercado, es posible que brinde más ganancias, a sabiendas que se puede perder toda la cartera o portafolio que se esté exponiendo a riesgo. Sin embargo, el riesgo operacional, no permite exposición, pues nada será la recompensa que retribuya por ser asumido, negligentemente administrado o simplemente ignorado.


Estos factores son críticos para el éxito de una adecuada gestión del riesgo operacional. Los especialistas de riesgo saben que estos factores son esenciales para fortalecer la gestión integral de riesgos, dado que la inadecuada gestión de riesgo operacional afectará cualquier función en la organización, incluyendo las otras prácticas de riesgo, ya sea las más conocidas y dominadas por las organizaciones, como lo es la gestión de riesgo de crédito o mercado.


Ahora bien, si se analizan los factores en conjunto, no se requiere incorporar herramientas que automaticen la gestión de riesgo operacional, tampoco se requiere especializar a todo el personal de la organización en materia de riesgos. Realmente lo que se necesita es desarrollar un programa de sensibilización que abarque toda la organización con elementos de información relacionada a la administración de riesgo operacional, donde se explique en forma breve y precisa en que consiste, como afecta la organización y como puede ser minimizado.


La información debe ser comprensión directa, concreta y que sea haga permanente en la memoria de los participantes. La mayoría de las personas no necesitarán mayor explicación acerca del tema, no se necesitan formulas, tampoco gráficos complejos; eso si, si son presentaciones, las mismas deben ser breves y agradables. Además los facilitadores deben ser lo más carismático posible, pues por muy simple que se haga el tema no deja de ser abstracto y hasta aburrido.

En cuanto a la alta gerencia y los ejecutivos, éstos si deben tener una profunda sensibilización para lograr la comprensión de los impactos, daños implicitos y directos que tiene la omisión o la administración negligente del riesgo operacional. A ellos bastaría con explicarles como el riesgo operacional arrastró hacia la peor crisis financiera de la historia a muchisimas instituciones financieras. Y aunque la mayoría de los especialistas financieros argumentan que la crisis se derivó del riesgo de crédito que se expuso en exceso a las hipotecas subprime, es mucho lo que el gobierno corporativo de riesgos dejo de atender en esa materia; y eso es riesgo operacional.

La nueva normalidad era un juego de niños

Foto: StellaDi Pixabay Creo que "la nueva normalidad" era cosa de 90 días. Eso ya no existe. Pienso que lo cierto es una nueva rea...